科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。随着中国加入WTO，企业参与全球竞争的程度不断增强，使企业面临的竞争环境更为严峻。
什么是企业经营业绩？换句话讲，衡量一个企业经营业绩以及竞争力的标准是什么？为股东创造价值作为企业基本的目标，企业财务报告（包括过去历史和未来预计）综合反映了一个企业的经营状况。企业财务报告主要有三个：利润表、资产负债表、现金流量表，分别从不同的侧面反应企业的经营状况。利润表主要体现某个财务周期内，企业的营业收入、成本费用支出以及盈利状况；资产负债表体现某个财务周期结束时，企业的资产、负债和股东权益的构成，表明企业后来的负债能力、经营能力；现金流量表更加集中表现了企业经营的重要资源――现金的状况。
综观中国大多数企业的经营现状，我国企业的流动资金周转率平均约为1.8次，这与发达国家企业的流动资金周转率为7-8次的水平，差距非常大。换句话讲，在相同的营业收入和毛利率水平前提下，我国企业要占用约4倍于发达国家企业的流动资金。什么地方占用了资金？库存和应收款，其中库存构成了资金占用的主要部分。当各界物流专家陈述现代物流可以降低企业运营成本的时候，强调解放企业过多的库存资金积压，提升企业竞争力，似乎对中国的企业更加迫切。通过改善物流运作水平，降低成本、提升资产质量、改进投资回报，为股东创造更多价值。
一、分销链中的牛鞭效应及其分析
著名的啤酒游戏是由MIT（美国麻省理工学院）史隆管理学院设计的一种模拟实际供应链运作的游戏，在彼得?圣吉的《第五项修炼》中，该游戏被描写成了一段精彩的“啤酒的故事”。这个游戏有几个不同的角色，分别担任零售商、批发商、分销商和制造商，形成一个模拟的啤酒分销供应链（也称为分销链），不同角色之间不能交换库存信息，只能相互交易（订货），欠货成本高于存货成本也是游戏的一项重要前提。
游戏发现，一旦零售商面对的最终客户需求产生波动，这种波动就会沿着分销链向上游传播，表现在批发商、分销商、制造商的库存和订单相应波动，而且波动幅度会越来越大。当游戏结束时，几乎每个角色都会面临一堆无法消耗掉的存货。牛鞭效应是分销供应链上企业最头痛的问题。信息畸变导致整个供应链上过高的库存、难以预测需求、产能不足、生产成本增加等等。
牛鞭效应产生可以归结为以下原因：
1、需求信息不能被共享，主观的（后面会讲到）或客观的原因，导致分销链上的商品库存信息不能共享，结果导致各个企业独立预测，而且只能根据其直接客户（下家）的订货情况“预测”未来的订货。这种重复“迭加”的预测只能使预测准确度越来越差，企业对缺货率的考核、或者销售人员业绩的压力，就会带来过高的安全库存，以保证供货。最终需求是来自消费者，需求预测应该建立在最终需求数据的基础上。
2、供应延迟会加剧牛鞭效应，从商品订货到收货需要一定时间的延迟，包括包装、流通加工、订单处理、配送、运输等，物流环节越多，延迟就越严重。在传统的流通中，物流与商流是合一的，分销、批发、经销都持有商品存货，在产品生命周期越来越短的时代，这种物流格局必然导致分销链上过高的存货。现代流通的理念是商流与物流适度分离，要缩短物流，加快供应链响应速度。
3、批量化订货也是一个重要原因。基于订货成本的考虑（订单处理、收货验货、会计帐务处理等），加上供需双方的承诺和信任度不足，买卖双方的商务人员习惯于批量订单；运输的满载经济性要求，使得FTL或FCL（整车/整箱）运输成为最小订单的约束条件；在进、出口贸易中，远洋水运的长时间加大了企业的订货周期。批量化订货的习惯与精益物流的理念背道而驰，打破批量化订单形成的客观条件，创造有利于分销链企业的竞争优势。例如：采用电子商务、建立供应链合作伙伴，降低订单处理成本；第三方物流企业提供LFL/LCL（拼车/拼箱）服务；物流公司向企业客户提供全程运输监控系统，缩短订货周期等等，这些都是精益物流的重要手段。
4、企业的一些营销策略对分销链的牛鞭效应也有很大影响。商品的高定价策略以及频繁的促销，客观上造成了需求的波动，在流通过程中称之为“超前购买”现象，商家在低价时购进，然后在商品恢复正常价格时卖出，挣取超额利润；作为最终消费者，也存在很多类似的“超前购买”现象，如：顾客常常在服装厂家打折促销时，购买一些暂时不需要的服装。如果企业不能清楚的把握促销（以及竞争对手的促销）对商品需求的影响，分销链的成本就很难控制。
5、商品缺货时的“短缺博弈”，或称为“缺货恐慌症”，是形成分销链牛鞭效应的罪魁祸首。在一个商品的整个生命周期过程中，常常会由于产能的约束，造成短期的、局部的缺货现象。这时候，经销商会加大订货量（经常大大多于实际销量）以期获得厂家比较多的“分配订货量”，断货现象越严重，这种“虚幻订单”就越突出。出于竞争的需要，“无限制”的经销商随意退货，使得分销链变得更加脆弱。应该根据需求预测分配供货，改变传统的订货量分配方式。
通过对牛鞭效应的分析，便于我们找到分销链中问题的根源，使各个企业懂得共同建立良好的分销供应链环境，共同提高整体竞争力。
二、库存成本与安全库存的影响因素
企业物流的问题集中表现为库存问题，多数分销链上企业面临的普遍问题是库存商品的结构与分配不合理，我们并不强调一定要“零库存”，在一定情况下，库存是一种有效的竞争性武器。“库存意味着成本”，这好像成为一句不容置疑的陈述，当我走访企业，向企业物流经理提问，“你们企业的存货持有成本是多少？”，尽管很清楚地给出了存货持有成本的定义，还是很少人能够给出定量的回答。这是我们做物流管理的悲哀之处！
企业物流相关的成本主要有：存货持有成本、订货（批量）成本、运输成本、缺货损失成本等等，物流管理的核心就是在满足市场需要（供货服务水平）的前提下，平衡上述各项成本，使总成本最小达到优化。但是上述“成本”在企业中往往属于不同的业务部门，如：采购、销售、物流运输、财务等等，企业任何一项物流管理的改造措施，常常就是“顾此失彼”，难以兼顾，如果没有相对量化的指标，对应的改造措施也经常因为部门之间利益的冲突而流产，这样的例子举不胜举。例如：降低原材料库存水平，就加大了订单处理成本，加重了采购部门齐套跟踪的工作量，还可能影响采购价格的谈判力度，增加直接成本。降低产成品的库存水平，物流计划更加困难，容易造成断货，对市场和销售带来被动，降低客户满意度，还有可能损失客户。
这就形成了我在开始所讲的结论：我国企业的流动资金周转率只有1.8次。为什么发达国家企业的流动资金周转远远高于我们？再告诉大家一个事实，同样“企业存货持有成本是多少”的问题，很多合资或外企的物流经理人都能给出量化的结果，尽管他们可能不知道如何得到这个数字，但是，他们可以讲：“我们公司将以18%（举例）的库存成本率考核，即：部门占用1万元存货一年，就记入部门成本1800元。”
存货持有成本由许多方面的成本构成，如：仓储设施折旧成本、货品过期价值损失、潜在的丢失和损毁成本、保险和税金（目前我国还没有实行资产税制度）、管理成本，以及资金的占用成本，其中“存货资金占用成本”又与企业当前资金状况相关，是企业财务资金控制的重要杠杆。企业根据自身发展和竞争的需要，存货持有成本有时也反映了企业改造和创新的方向，例如：丰田汽车在60年代推行JIT管理，丰田 的观点就是“存货是万恶之源”，存货增加了浪费，使人们忽视加强管理，存货的潜在成本是极高的。
很显然，存货就是在供方和需方之间建立的一个缓冲，可以解决很多供需方面的矛盾，有了足够的库存，我们就不怕客户需求的波动，也不用担心供货的可靠性，换句话讲，不会影响我们的日常经营。这就是传统库存的主要作用。今天的企业经营所面对的环境已经大大不同了，客户的需求越来越个性化，商品的种类大大增加，产品的生命周期也越来越短，传统方式经营分销链必将形成高库存，从而降低企业的竞争能力，加大企业的经营风险。有些流通企业正在试图通过转移存货所有权，即让供应商持有库存，来降低自身的库存水平，把更大的经营风险转移到上游企业，这只是形式上的“供应链管理”，并没有从根本上解决供应链的问题（参见“牛鞭效应”的分析）。
在新的经营环境下，分销链的不确定性成为企业库存（特别是安全库存）形成的根本因素。这种不确定性表现为：1) 客户需求的不确定性；2) 供应时间的不可靠性。假如在理想状况下，这两个因素都不存在了，分销链就不需要安全库存。
当然，这种假设过于理想化了，也就是讲，实际上需要安全库存，需要多少呢？是什么因素影响安全库存？对这些影响因素的分析，可以帮助企业了解存货与市场和运营方面的内在联系，从而通过多方面的管理水平改善，提升企业的总体竞争力。
影响安全库存的各方面独立因素。首先，在客户需求方面，存在客户的平均需求量、需求波动大小（以统计上的标准差表示）两个因素，在管理上，我们用对需求的预测误差表示需求的不确定性，即：对客户需求的预见性。需求预测的误差体现了需求管理的重要指标，因此，供应链管理的基础是需求预测管理，国内外很多企业的供应链和物流管理都是从需求预测为起点。牛鞭效应的成因之一表明，要使需求预测更准确，就要尽可能的获得最终端的销售数据，配合预测算法和管理流程，这几方面的工作缺一不可。
第二，在供应管理方面，包含供应商供货和企业生产（流通加工、配送、运输等）等多个环节，影响安全库存的因素有两个：供应时间（或者称：速度）、供应时间可靠性（以标准差表示）。速度是影响安全库存的重要因素，国际上很多供应链专家把速度看成供应链成败的关键中的关键因素，原因就在于此。就分销链而言，速度意味着减少物流环节，加快物流生产和运输。供应时间的可靠性表现为供应环节（供应商、生产和运输）能否按照计划准时交付商品的能力，实际中要求企业的采购部门加强对供应商的考核，生产部门提高订单准时交付率，物流部门保证准时运输等等。
第三，在运营策略方面，对服务水平（满足率）的要求和绩效考核直接影响安全库存。企业是不是要绝对追求很高的服务水平，即：确保向市场供应所有的商品，这一点是非常值得推敲的。服务水平意味着企业在市场上的竞争力，但不一定意味着企业发展的竞争力；客户价值与股东价值不总是一致的，有时甚至是冲突的。在服务水平的设定方面，要考虑以下因素：竞争对手和市场的平均水平、单位商品的盈利水平、商品的销售量等等，我们主张针对不同的商品分类，建立差异化的服务水平，从竞争的观点调整和适应市场的变化。
以上我们分析了影响安全库存的各个独立因素，事实上，真正影响安全库存的因素之间不是绝对孤立的，而是以下两个“需求－供应”的矛盾对立统一体：
矛盾1) 预测误差 － 供应时间（速度）
矛盾2) 平均需求量 － 供应时间的可靠性
在矛盾1中，有两个相互影响的方面，如果能够准确预测需求（预测误差为0），速度就不会对安全库存有影响；换言之，如果我们能够以极快的速度供货，预测的必要性也就不存在了。例如：戴尔电脑的成功之处是按单生产，“预测的需求不是真正的需求”作为戴尔电脑的经营理念，通过提高交货速度，大大降低了库存，赢得了巨大的成功。当然，戴尔电脑并非不做预测，它的预测是建立在部件级别，预测的准确性远远高于产品预测。
在矛盾2中，平均需求量一般认为是不可控的，所以，对供应/生产/物流方面的准确性管理变得非常重要。刘武总裁在宝供物流公司刚成立时，与宝洁谈物流外包，宝洁的物流总监对刘总讲：“宝供只要能够保证物流运输的可靠性达到85%，就能得到宝洁物流外包的生意。”而当时国内物流运输界的平均可靠性只有65%。由此可以看出，物流运输的准确性对企业的重要性，很显然就是能够帮助企业降低安全库存。
上述两个矛盾哪个是主要矛盾、哪个是次要矛盾是与商品的市场和生命周期密切关联的，分销链企业必须要学会抓住主要矛盾、以及主要矛盾的主要方面，才能够用最小的成本取得最大的收益；不要忘记，供货服务水平是另一项策略性指标。
三、高效客户响应 ECR
最常见的分销供应链管理SCM称为高效客户响应ECR (Effective Consumer Response)，包括品类管理、自动连续补货、最佳成本管理等，其中自动连续补货CRP (Continuous Replenishment Planning) 是ECR的核心。
配送中心（DC）是一个以交叉转运（Cross Docking）为基础的物流中心，客户或销售门店定时将其存货数据和销售量情况反馈给供应商， DC负责监控各个门店的库存水平，结合运输路径的优化和满载运输最经济原则，由DC向供应商发出电子订单（EDI订单），供应商根据订单行的内容，按客户分托盘配货，然后发往交叉转运中心，再通过DC的交叉转运流程将货物发运到客户。
比较传统的分销链模式，自动连续补货具有以下特点：1) 传统方式中的客户向DC/供应商直接订货不再是CRP的主要订货方式，CRP采用的是自动补货以满足大部分商品的补货要求，客户与DC之间的商务关系是补货的规则，不再是一笔一笔的订单。2) 客户与门店要实时或定时向DC反馈商品的销售和库存量，从而克服了牛鞭效应中“上游企业得不到终端销售数据”的现象。3) 连续补货是在考虑运输经济性和最优化基础上做的补货决策，实现了物流的全局优化。4) CRP一定是基于分销链企业的信息化和网络化，没有信息系统，自动连续补货也只能是空中楼阁。
CRP运作模式中，存在两个补货的环节，一个是从厂家到DC的补货，另一个是从DC到门店（销售地/使用地）的补货，如果这两阶段的补货能够高效接驳，就是我们追求的“精益化物流”目标。我们知道，沃尔玛的配送中心有一半以上的空间是用于交叉转运的，它要求所有的供应商发货前，必须向DC提供“与发货通知ASN”，这样沃尔玛的DC可以在货物车辆到达之前，做好交叉驳运的计划，这样极大地提高了DC的效率。
在实际运作中，DC的另一个主要作用是安全库存的汇集。在传统的分销模式中，门店自己掌握库存，为了达到较高的供货服务水平，每个门店都需要配备安全库存，具体体现就是：门店自己设置仓库，或者每种商品占用比较多的货架空间，提高展示库存量（Presentation Stock）。如果一个连锁超市有10个门店，对某种商品（例如：可口可乐），每个门店的平均日销售量是100件，安全库存50件，则10个门店的总安全库存是500件，占日销售量的50％；采用连续补货，借助配送中心实现当日配送到达，则只需要大约SQRT(10)*50＝116件的安全库存，只占日销售量的11.6%，大大节省了安全库存量。由此，可以看出配送中心在ECR中的重要作用！
在不能实现当日配送到货的情况下，补货系统需要一个有效的预测机制，根据历史销售状况以及未来自身或竞争对手的市场活动，对未来的商品销售量给出预测，同时，与相关的生产厂家共同制定相关的补货措施。惠普公司在其喷墨打印机的分销环节实现了“自动补货系统AIR”，既降低的整个渠道的库存量，又使整体供货服务水平大大改进。
惠普公司以其著名的高质量打印机产品闻名于世，早期的打印机产品以商业用户为主。信息技术的广泛应用，使得打印机向消费电子产品方向发展。惠普公司利用自身的品牌和市场优势，研制和生产了多种规格/型号的家用喷墨打印机产品，通过自己的分销合作伙伴，将产品销往美国各个地区的零售市场。市场竞争的加剧，使得喷墨打印机的产品生命周期十分短，惠普公司认识到必须每三个月推出一款新产品、每六个月至九个月淘汰旧的产品，同时在价格上必须具备足够的竞争力，才能使自己赢得市场形象。
尽管各个部门和分销商都在各自努力实现公司的市场目标，但是，由于产品分销到全国各个区域，需要的渠道库存量大大增加，公司发现整个渠道的存货平均水平已经达到了570万美金，尽管如此，分销商的销售点还经常出现断货现象，使得公司流失了相当数量的客户群。公司的财务状况也不可能支持投入更多的存货，来保证更高的、有竞争力的服务水平。
惠普公司通过自身的创新精神和科学态度，仔细分析了喷墨打印机的分销链状况，提出了图5所示的自动补货系统，它的工作流程简述如下：
1) 建立分销商、销售点的销售量和库存量采集系统（SUMMIT），每天收集遍及北美的各个销售点的销售量/剩余库存量，每周汇总到自动补货系统的核心AIR；
2) AIR根据历史销售情况，作出下周的销售预测；根据预测的误差、物流可靠性等动态调整安全库存量；根据生产能力、销售点上周存货量、销售预测和安全库存，自动产生建议订货量；
3) 使用CPFR（协同计划、预测与补货）协同工作标准，与分销伙伴进行协同销售预测，处理当地的特殊事件，调整预测量；AIR补货计划员（渠道销售员）与分销伙伴通过邮件或电话确认分销商的订货量；
4) 分销商的订单通过EDI传入惠普的订单接收系统（SAP），然后执行订单交付流程，由外包的物流公司将产品运输到分销商指定的地点。
喷墨打印机总体渠道库存的降低情况，可以看出，总体库存水平从570万美金降低到接近200万美金；4个分销商32个销售点的服务水平，在实施AIR前后的改进状况。
从这个案例我们可以清楚的看出，物流管理对企业以及分销链竞争力的贡献潜力是很大的。有效的物流管理可以帮助企业提升产品的客户价值：支持个性化产品和服务、提高企业产品对市场的反应速度、提高产品交付的可靠性，产品的竞争力大大加强；同时，有效的物流管理也帮助企业降低了产品交付成本：提升资产利用率、降低库存成本和总体物流成本，产品的获利能力大大改善；通过有效的物流管理，企业的投资回报和经济增加值（Economic Value Added, EVA）大大提高，为股东创造了更多的价值，企业的竞争力得到显著提升。